Pohádka o princezně IXPERTĚ – jak se nám narodila…

Ptáme se Tomáše Hájka, dnes předsedy správní rady, který byl před třiceti lety doslova u toho, když se jeho princezna narodila. Dřív to nebylo běžné, aby byli otcové přítomní u porodu, ale on takové štěstí měl. Tomáši, jak to bylo? 

Cesta IXPERTY na svět začala možná trošku víc netradičně ve srovnání s jinými více či méně úspěšnými podnikatelskými “dětmi”. Já i další současní společníci jsme pracovali ve firmě Siemens. Budovali jsme si tam své kariéry s představou, že v tom obrovském korporátu pracovně dožijeme a odejdeme do důchodu. Léta plynula a práce v Siemensu vypadala stabilně. Jenže… Jak to často chodí, velké firmy různě fúzují a odprodávají své divize a kupují jiné firmy. A najednou došlo i na Siemens. Kolem roku 2013 se v centrále rozhodli udělat poměrně velkou restrukturalizaci a opustit některé země, kde Siemens působil. Los padl i na Českou republiku a na Slovensko.

Cesta IXPERTY na svět začala možná trošku víc netradičně ve srovnání s jinými více či méně úspěšnými podnikatelskými “dětmi”. Já i další současní společníci jsme pracovali ve firmě Siemens. Budovali jsme si tam své kariéry s představou, že v tom obrovském korporátu pracovně dožijeme a odejdeme do důchodu. Léta plynula a práce v Siemensu vypadala stabilně. Jenže… Jak to často chodí, velké firmy různě fúzují a odprodávají své divize a kupují jiné firmy. A najednou došlo i na Siemens. Kolem roku 2013 se v centrále rozhodli udělat poměrně velkou restrukturalizaci a opustit některé země, kde Siemens působil. Los padl i na Českou republiku a na Slovensko.  

V té době jsme my, současní společníci, byli manažery v jedné dceřiné společnosti Siemensu a měli jsme na starosti právě Česko a Slovensko. Byly před námi dvě varianty. Buď neuděláme nic a ta část společnosti bude rozdrobena nebo někomu odprodána a víceméně dříve nebo později skončí. Nebo zabojujeme, napíšeme projekt a zkusíme se o tu firmu ucházet a jako management ji odkoupit.  

Nám se povedlo to druhé. Trvalo to asi rok a podařilo se nám tu naši budoucí milou princeznu odkoupit formu Management Buyout (MBO). Nás, pět manažerů z téhle pobočky mezinárodního koncernu, jsme odkoupili veškerou majetkovou podstatu, i s kontrakty a zaměstnanci. A ze dne na den jsme rozjeli naše podnikání. To je ten hlavní rozdíl, náš začátek byl jiný, než je příběh typické garážové firmy nebo startupu, pokud chcete. My jsme převzali běžící firmu, kterou jsme perfektně znali – znali jsme lidi, zákazníky, procesy. Vypadá to jednoduše, prostě jsme začali ze dne na den fungovat jako manažeři své vlastní firmy. 

To vypadá až pohádkově… 

Ano, to vypadá. Ze dne na den se stanete z manažera známé globální korporace vlastníkem malé české firmy. To už tedy nevypadá tak pohádkově, když přijdete na obchodní jednání s vizitkou neznáme firmy a musíte vysvětlovat, kdo teď vlastně jste. Ale ta největší změna byla v tom, že ze dne na den už nemáte klíč od královské pokladnice, tedy finanční krytí bohaté korporátní maminky. Peníze, které se točí ve firmě, jsou teď opravdu vašimi penězi a nejsou to jenom nějaká velká kulatá čísla v tabulce. Takže jsme se ze dne na den museli začít chovat jinak. První dny, týdny, měsíce opravdu moc jednoduché nebyly. Ale naštěstí pro nás, byla v České republice v plném proudu konjunktura, takže nám byznys docela fungoval. Jako finančák jsem se musel starat hlavně o cash flow, aby byly peníze na výplaty a provoz a tak. Měli jsme akviziční úvěr, který jsme museli řádně splácet. 

Když jste se staral o finance, bylo to pro vás asi nejhorší. Ostatní společníci možná po té změně nebyli tolik ve stresu… 

Všichni jsme byli ve stresu. Měli jsme role pěkně rozdělené. Já se staral o finance, druhý kolega o provoz, o obchod a o tu techniku. Možná kromě kolegy, který měl na starosti techniku, ti ostatní stresu měli víc.  

V obchodu jsme vůbec nevěděli, co s “našimi” zákazníky tahle změna udělá. Z toho jsme měli obavy. A další obava byla vůči zaměstnancům. Báli jsme se, že někteří zaměstnanci řeknou, že nechtějí pracovat v malé české firmě, protože jejich plán byla práce ve velké globální korporaci.  

Jako finančák jsem měl ty nervy asi skutečně největší. Měli jsme v té době nějakých 140 zaměstnanců. Koupili jsme společnost takzvaně bez dluhů, ale také bez peněz. Koupili jsme ji k 1. říjnu a podívej se, 8. října se vyplácejí výplaty. Měl jsem 7 dní na to sehnat peníze na výplaty pro 140 lidí. 

Jak se vám to podařilo? 

Naštěstí jsme měli už tenkrát velmi dobré vztahy s Unicredit bankou. Protože viděli kontinuitu v našem podnikání, tak nám věřili. Získali jsme provozní financování, následně i investiční financování. V té pionýrské době nám opravdu banka hodně pomohla a podpořila nás. Na první pohled to vypadá jednoduše, koupit si fungující společnost a jede se dál. Ale tak snadné to ve většině případů není. 

Začátky tedy byly náročné. Jaké velké úspěchy si z fáze dětství nové společnosti, když to tak nazveme, pomatujete? 

Velmi nám pomohlo to, že i když už jsme nebyli ten známý Siemens, ale malá česká společnost, neodešel od nás ani jeden zákazník, všichni s námi zůstali. Tehdy jsem si uvědomil, že osobní, lidská vazba mezi dodavatelem a zákazníkem je důležitější než velká značka. 

Druhá velmi pozitivní věc byla, že neodešel ani jeden zaměstnanec, který by řekl: já odcházím, chci pracovat ve velké firmě. Nechci s vámi do nejisté budoucnosti. Měl jsem opravdu spoustu bezesných nocí. Uvědomíte si, že 140 zaměstnanců znamená 140 rodin. Často mladí lidé, mladé rodiny, manželky na mateřských dovolených. Nemůžete je zklamat, oni prostě musí dostat zaplaceno. Takže jsme pro to dělali všechno.

Beru jako výraz ocenění, že snad jsme jako manažeři Siemensu tu práci dělali dobře a “naši” lidé s námi zůstali. Museli jsme udělat restrukturalizaci, protože některé pozice v malé firmě nepotřebujete. Ale každému jsme se snažili najít jinou práci, s některými jsme se ale museli rozloučit. Ale ani jeden člověk neodešel o své vůli. Na to jsme stále pyšní.  

Jak to šlo dál? Finance se vyvíjely dobře, získali jsme celkem rychle zajímavé obchody, kterými jsme kasu naší princezně slušně plnili. Akviziční úvěr, který jsme si vzali na tři roky, jsme po dvou letech splatili. A provozní financování jsme potřebovali jen první měsíc, možná dva. Potom už jsme byli cash flow soběstační a byli jsme schopni plnit všechny naše běžné závazky. 

Takže v tuto chvíli může první kapitola pohádky vesele končit. Princezna nám roste a daří se jí výtečně. Ale pozor! Za obzorem se může skrývat drak nebo jiná nepřátelská havěť. Ale o tom si povíme příště… 

— 

V září 2022 se na pultech knih objeví druhá kniha z knižní trilogie “Svou vlastní cestou” s názvem “Co dokáže úspěch”. Knihy popisují ve formě rozhovorů s úspěšnými českými podnikateli příběhy jejich firem na cestě k úspěchu, která nemusí být vždy přímá. Najdete tam i úspěšnou cestu IXPERTA vyprávěnou ústy Tomáše Hájka. 

Porota soutěže Ocenění českých lídrů každoročně na základě ekonomických výsledků výhradně českých firem s ročním obratem více 200 milionů korun a více než 50 zaměstnanci ocení nejlepší společnosti ze všech 14 krajů České republiky. IXPERTA je i v roce 2022 ve finále této soutěže. V roce 2019 jsme získali 3. místo v regionu Praha. Věříme, že letos opět uspějeme.